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Spotify 成功的创新模式:「小队化」与「数据驱动」

Spotify 成功的创新模式:「小队化」与「数据驱动」
图片来源:pixabay,CC0.Licensed

Spotify 从「管道」跃上「平台」

这是一家来自瑞典的数位新创公司,目前经营全球最大的音乐串流服务,大受欢迎,有超过1亿的音乐爱好者,使用Spotify 聆听喜爱的歌曲和专辑。

Spotify 的商业模式,破坏的是苹果的数位音乐商店iTunes;而iTunes 过去也曾经破坏了音乐产业长期以来,在实体店面销售唱片及CD 的商业模式。音乐产业对iTunes 可说是又爱又恨:一方面,苹果数位商店吃掉了音乐产业的一大块利润,但另一方面,iTunes 愿意与内容製作者分享收入,而不像是稍早前的其他服务,从事的多半是非法的点对点档案分享。

比起线上音乐商店,音乐串流是一种更根本的破坏式创新,因为它所创造的平台会让价格与产品脱勾、让成本与消费分离。

大多数用户都能免费享受服务;付出的代价不是金钱,而是个人大数据资本主义资料(也就是说,他们愿意接受专门针对他们的广告)。

截至2017 年,Spotify 共有5千万个「Premium」用户,每月只要付出少少的10美元月费,就能无限存取超过3,000万首歌曲,不论是想要听个不停、或是任意跳过许多歌曲,都毫无限制。而且,省着听也不会有什幺好处。Spotify 这个音乐市场的机制,与传统市场不同,价格几乎完全丧失了传统上提供资讯的功能,取而代之的是各种不同的讯号,例如用户都在搜寻什幺音乐、谁又跳过了哪些歌曲、哪些歌曲的分享数比较高。

音乐产业原本属于「管道」型商业(相当倚赖零售通路),早已大受破坏式创新影响了,而Spotify 将「管道」转型为「媒合平台」(媒合的对象是听众与音乐,以及广告主和群众),付费听音乐只是这整件事当中,比较次要的资讯角色。对我们来说,Spotify 最有趣的地方在于其组织结构。

「小队化」的管理体系

Spotify 成立于2006 年,两年后推出入口网站。公司创办人为瑞典创业家艾克(Daniel Ek)和罗连松(Martin Lorentzon),但对于音乐串流业务有兴趣的,绝不只有他们两位;于是几家串流新创企业之间的激烈竞争,也就此展开。

但与其他竞争对手不同的地方是:艾克一方面是Torrent 的前执行长(Torrent 公司以方便民众分享档案而闻名),另一方面也很清楚如何在崇尚平等主义的瑞典商业文化中,管理由一群自信满满的程式员所组成的快速成长公司。

有人说艾克就像是《汤姆历险记》里的汤姆,跑到了正吹着创业热潮的斯德哥尔摩:他找到了一道围墙,再让别人来油漆。

但他真正的高明之处在于:他让每个人都用自己认为最适合的方式来油漆。Spotify 的管理文化可说是与权威控制完全相反,艾克借用了「敏捷软体开发(agile software development)方法」的原则,整合成为他所谓「小队化」(squadification)的管理体系。

这里所称的「小队」(squad)会完全负责某项产品的特定方面(例如搜寻功能、或是使用介面)、或某些商业活动(例如某特定市场的销售)。小队里不会有特定的老大,只会有一位所谓的产品负责人,负责确保团队每个人都能够得到做好工作所需的一切资源。产品负责人也要注意小队自订的目标和期限,但不像是传统的团队领导者,小队里的产品负责人并没有强制执行的权力。

另外,小队还有一位「敏捷指导员」,但他也没有强制执行的权力,而是负责培养并促进团队合作。

这一切背后的概念,都与传统阶级分明的企业大不相同。成员不用去问主管,因为你其实没有主管。你该做的,是用资料来实验、找出证据,然后与队友、与其他处理相关问题的小队、又或是你认为公司里对特定问题有足够知识的任何人,一起分享这些资讯。在取得意见回馈之后,自己(或整个小队)做出决定,并尽快实施。过程里如果有任何问题,就是你负责解决。

为了促进合作,避免各成员或各小队各行其事、不相往来,Spotify 还架构了两种组织:其一是,具有相关专业知识的人,须跨越小队,横向组成「分会」(chapter);其二是,处理类似专案的不同小队,须组成「部落」(tribe),人数不得超过150人;而在「部落」这个等级以上,还有「行会」(guild)。这整套架构的主要目标,就是促进全公司上下的资讯及知识流动。

为了确保业务策略和决策一致,虽然Spotify 的组织表是流动的,但还是有「系统负责人」和「首席架构师」这两个职级。只不过,实务上就算是这两位最高层的管理人员,也没有下命令的权力。他们的身分就像前面提到的小队产品负责人和敏捷指导员一样,主要做的就是沟通协调—如果希望看到自己的意见能促成行动,只能软的靠说服能力、硬的靠资料证据。

对于这种重视意见回馈和辅导指导的企业文化,Spotify 深感自豪。只要能学到教训,就算失败也没关係(事实上,有些小队甚至会有「失败纪录墙」,强调自己学到了哪些教训)。这种企业文化的核心,在于把「回馈和教训」与「工资和绩效」的讨论分开,谈到工资和绩效的时候,还是採用比较形式化的阶级结构—虽然谈到要学习教训的时候,同侪的意见非常重要,但讲到个人的工资和绩效问题,就不是由整个小队来讨论。

Spotify 认为,这样一来,小队里面不用怕给别人负面评价,也就能够促进理性公开的意见回馈。Spotify 甚至还开发了一项内部工具,希望彼此多多互相给予回馈。

在企业中引进市场机制

Spotify 小队模式背后的概念,与创办人及员工团队的价值观不谋而合。这套做法之所以能成功,部分原因在于Spotify 所处的产业并不是法规森严、纪律严谨的产业(不像是医疗保健或金融业等等),而是一个竞争激烈、必须持续创新的领域。也有部分原因在于,Spotify 的组织架构非常适合数位新创公司—因为资料丰富、且容易取得。

但还有另一个原因,让Spotify 选择小队这种模式。除了前面所提那种共产主义式的愿景,以及看似拥抱了小型、可适应、鬆散有弹性的组织模式,我们也会看到Spotify 正在向其组织结构,注入一点属于市场的DNA。毕竟,分权决策正是市场的特色,把这种极端的分权做法带进企业,就是让企业带有一点市场风格。

Spotify 这个例子之所以有趣,在于这家企业避免成为传统企业的方式,就是让自己成为一种混血的组织:有些企业的成分、也有些市场的成分。

在企业中引进市场机制,并不是什幺全新的概念。虽然做法各有不同,但其中的共同点都在于把部分的管理决策分权出去,採用更像是市场的机制。像是强鹿(John Deere)公司之所以能从曳引机製造商,转型成为连网农业(connected farming)的世界级领导者,靠的就是改变企业文化,走向「以自我组织的团队,推动更快、更分权处理」的决策方式。奇异(General Electric)和西门子(Siemens)也发现中央决策太过频繁,有时也鞭长莫及,于是推动将供应鍊和生产操作的决策权,分权给地方单位。媒体巨擘汤森路透(Thomson Reuters)为了推动加速创新,也举办各种概念竞赛,不仅是找出好点子来颁发奖项,更透过汤森路透内部的创业投资基金为其融资,将好点子化为现实。

随着市场获得新的竞争动力,企业会发现,自己得要苦苦追赶。很有可能,我们在未来的企业会看到更多的市场DNA、更多的分权、更多的内部竞争。

但是,在企业打算拥抱市场的某些基本特色时,我们建议:企业可能也要调整如何拥抱的策略。市场本身正从「用金钱来润滑」,走向「由富数据流来推动」,因此企业如果是拥抱、而非抵抗富数据市场,结果或许更有利。关键就是要了解,这些新市场其实需要许多元素,除了有丰富的资料数据流,也得有适合的演算法和机器学习系统配合才行。种种元素在市场情境中结合之后,对企业的决策者和市场参与者都一样有利,能够在拥有多项偏好的情况下,找出最适合的媒合结果。

(本文摘自《大数据资本主义》)

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